[本站讯][“深圳住宅信息网”消息]原有的顾问管理服务模式：一个顾问经理、一个安全主管、一个工程主管组成的“三人组”，再加上后方的一定支持，一年就搞定几十万的美好历史已经难以为续。

　　竞争与规范，势必要求顾问管理工作模式求新求变，与时俱进。

　　首先，原有的“三人组”模式，应由“顾问团”模式取代。开展顾问管理输出的深圳物管企业应在内地一线城市组建顾问管理团队，同时进行顾问项目市场拓展及顾问管理日常工作。由团队区域经理兼任所有项目的顾问经理，负责顾问项目整体控制及与发展商高层进行沟通等。设立物管经验丰富的驻场顾问经理，来实现顾问工作的现场协调及各项工作进度及质量控制。同时，改变两、三个人包打天下的旧顾问模式，针对目前物管工作中专业性日趋提高的实际情况，组建安全、客服、财务、保洁、绿化、工程（含水、电、气、电梯等）专业顾问团队，专业顾问不长期驻场，而是利用各顾问项目工作进度，对自身工作内容及时间进行灵活调配。在项目时间衔接不合理、项目总数偏低的情况下，采取顾问团模式，可能会造成人力资源浪费。但此类模式最大程度上保证了顾问人员的业务素质、专业技能与物管工作专业化程度不断增加、科技含量日趋提高的整体趋势相符，使顾问工作质量得到有效保证，顾问质量的提高，又容易吸引到更多的顾问项目，使人力资源得到更加有效的利用。

　　其次，大力推动顾问人员本土化力度，是占据与内地物管企业竞争优势的最可靠保证。实际工作中，内地物管企业较于深圳企业真正的优势就是价格优势，在顾问管理模式中，人力成本无疑占据了最大份额，不真正实现顾问人员的本土化，深圳企业根本无法与内地企业在价格竞争上站在同一起跑线，顾问团模式就更无从谈起。人员本土化最关键的是如何在不损失顾问工作质量的前提下，实现本土化。因此工程类专业顾问的先行本土化是第一步，通过持续培训与实践、塑造综合型物业管理人才是第二步。

　　最后，在可能的情况下，在当地管理费收取较有保证、具有品牌影响力的适宜项目要开展全委管理工作。顾问市场拓展最大的难题，就是无法进行服务展示，如果拥有全委管理项目进行展示，将对发展商态度产生直接的积极影响。全委项目的存在，可以在项目空闲期，对顾问团队人员进行协调，综合利用人力资源，同时，使内部人员培训有了可靠的基地，对综合类人才培训具有最直接的帮助，而拥有全委项目，又可通过发展商提供在岗培训、实习等形式，实现顾问服务模式多样化。深圳企业进军内地的最终还将是回归企业主业全委管理，因而现阶段展开全委管理工作，不仅有利于目前顾问管理工作的拓展，还将为企业的最终目标积累相关经验。

　　物业顾问市场是国内物业管理发展水平不均衡造成的阶段性市场，随着国内物业管理水平的整体提升，低端的物业顾问市场势必基本消亡，高端物业顾问竞争会更加激烈，质高价优是市场经济的永恒真理，因此，深圳物管企业只有积极调整顾问模式与思路，才能在竞争中持续保持优势。